Objektkultur

Herr Hamacher, Objektkultur gibt es bereits seit 2004 und beschäftigt über 100 Mitarbeitende. Wie kam es dazu?

Der Ursprung von Objektkultur geht eigentlich zurück in die 90er Jahre. Damals erklärten mir meine Eltern, dass ich das an meine Berufsausbildung anschließende BWL- und Wirtschaftsinformatik-Studium mehr oder weniger selbst finanzieren müsste. Ich begann mit einem Praxissemester bei Siemens und bekam die Gelegenheit, dort weiter zu arbeiten, aber eben nur freiberuflich. Also bin ich zum Rathaus und hab‘ mir einen Gewerbeschein geholt. Ich bin sozusagen ins kalte Selbständigkeits-Wasser gestoßen worden, worüber ich im Nachhinein natürlich sehr glücklich bin. Denn so habe ich sehr früh Lust daran empfunden, Unternehmer zu sein und irgendwann mal eine eigene Firma zu haben. Ich habe dann nach dem Studium noch einige Jahre freiberuflich gearbeitet und viel gecodet und programmiert, bis dann 2004 tatsächlich die Gründung von Objektkultur und der Einzug in ein festes Büro anstanden.

Und dann ging die Entwicklungskurve direkt steil nach oben?

Wir sind innerhalb von drei Jahren auf circa zehn Mitarbeitende angewachsen. Richtig Fahrt aufgenommen hat Objektkultur, als Stefan Schwärzler im Jahr 2007 eingestiegen ist. Wenn du da alleine an der Spitze eines Unternehmens stehst, gibt dir ja kaum jemand echtes Feedback oder diskutiert auf Augenhöhe mit dir. Stefan hatte schon einmal eine Firma groß gemacht und an den neuen Markt gebracht. Er schuf die notwendige Struktur, dass Objektkultur überhaupt so erfolgreich wachsen konnte – und das mit möglichst wenig Schmerzen.

Aber Wachstumsschmerzen gab es trotzdem? Was sind Ihre Learnings aus der Zeit?

Wir sind immer organisch gewachsen und haben bewusst auf Zukäufe verzichtet. So lassen sich schon mal viele Wachstumsschmerzen vermeiden. Wir wollten eine familiäre Unternehmenskultur schaffen – einen Ort, wo jeder gerne hinkommt und wo sich auch nach Jahren jeder noch wohlfühlt. Geschwindigkeit kann aber ein Problem sein. Nicht wenn man als Unternehmen noch klein ist, aber später schon. Denn gerade als Consulting-Firma musst du Wissen auch intern weitergeben können und das geht nicht beliebig schnell. Aus dem Bauch heraus würde ich sagen, dass eine jährliche Wachstumsrate von zehn bis fünfzehn Prozent gesund und gut umsetzbar ist. Da kann man Prozesse noch geplant anpassen, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden im Blick behalten und die Arbeitsqualität sicherstellen. Wenn der Kunde sich bei dir meldet, weil was nicht gut funktioniert und er unzufrieden ist, dann ist das Kind ja bereits in den Brunnen gefallen und du musst in den ressourcenaufwendigen Rettungsmodus wechseln. Wir reagieren lieber vorher.

So lässt sich auch das Wachstum in puncto qualifizierte Fachkräfte und zufriedene Mitarbeitende besser stemmen, oder?

Genau. Denn welche Möglichkeiten hast du denn als Unternehmer: Wenn es immer schnell gehen muss, engagierst du entweder teure Headhunter oder steckst viele Ressourcen in Stellenausschreibungen und Auswahlprozesse. Wenn du eher kontinuierlich wächst, kannst du dein Geld und deine Zeit auch in die Ausbildung junger Nachwuchskräfte stecken. Die bringen viele tolle Impulse in die Firma und haben zudem den Vorteil, dass sie den berühmten Stallgeruch schon haben, wenn sie dann fest bei uns anfangen. Das ist in meinen Augen auch der Grund, warum wir über die Jahre kaum Fluktuation haben. Und ich kann guten Gewissens sagen, dass hier jeder mit jedem gerne ein Bier trinken geht.

Und welche Vorteile erwarten sich Ihre Kunden von der Zusammenarbeit mit Ihnen?

Wir verstehen uns als Digitalisierungs-Partner für unsere Kunden und zwar von der Entwicklung der Idee über die Konzeptionierung und Implementierung bis zum Betrieb. Dabei setzen wir gerne auf das DevOps-Prinzip, den Evergreen-Ansatz und die Cloud. Unser Neukundengeschäft ist sowieso nahezu zu 100 Prozent Cloudgeschäft und auch unsere Bestandskunden versuchen wir von den Vorteilen einer Cloud-Lösung zu überzeugen. Dabei agieren wir als Technologie-Experte und Prozessberater. So sind wir in der Lage, gemeinsam mit dem Kunden eine Vision oder eine konkrete Idee zu entwickeln, wie wir sein Geschäft voranbringen oder erweitern können. Dabei ist uns eine Partnerschaft auf Augenhöhe wichtig.